關鍵詞: 閃送 即時配送 于紅建

黑龙江11选5:閃送于紅建:距離100億美元估值差很遠 補貼得來的不是你的用戶

作者:陳芳

來源:AI財經社

黑龙江11选5 www.zeitp.com 2019年,應該是即時物流最熱的一年,美團、餓了么、順豐等這樣的巨頭都在進場。在這種競爭環境下,你想要生存下來,就要開創一個與眾不同出來。


“2019年,應該是即時物流行業最熱的一年,美團、餓了么、順豐這樣的巨頭都在進場。跟這些對手相比,閃送還是一家小創業公司?!鄙了土洗詞既擻諍旖ǜ嫠嘸欽?。


在于紅建看來,即時物流分為兩種模式,一種是拼單模式,以美團、餓了么、順豐為代表;另一種是一對一模式,就是閃送。在閃送成立的前5年,由于競爭對手相對較少,其年復合增長率都在300%左右。現在,要在競爭激烈的環境中生存下來,閃送要開創一個與眾不同出來。


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于紅建說,目前閃送面臨的最大挑戰是,隨著規模的擴大,閃送給用戶提供的服務體驗能否保持始終一致。


記者=AI


于紅建=YHJ


要與美團、餓了么劃清界限 


AI:2019年即將過去,您怎么總結這一年?


YHJ:今年算是閃送的一個突破年。前五年,閃送年復合增長率在300%左右。那時候競爭對手體量相對小,市場也不像現在這么熱。


2019年,應該是即時物流最熱的一年,美團、餓了么、順豐等這樣的巨頭都在進場。在這種競爭環境下,閃送跟他們比還是一家小創業公司。所以,閃送今年在戰略上進行了重新定位,提出一對一急送、拒絕拼單的新戰略定位,就是要跟美團、餓了么、順豐劃清界限。


AI:為什么強調一對一?


YHJ:很簡單,這個就是閃送。一對一急送是閃送在2014年創辦的,概念也是閃送第一個提出來的,這個模式下閃送是具備實力的。另外,通過更加確定的定位,我們可以快速占領用戶心智。并且,美團、順豐、餓了么是不能跟進的。


AI:為何他們不能跟進?


YHJ:你要想在競爭環境中生存下來,就要開創一個與眾不同出來。一對一是閃送跟別人的不同之處,而且堅決不做拼單。


因為閃送本身服務的客群不太一樣。外賣這種拼單模式和閃送一對一服務的用戶,在價格敏感性上不一樣,前者的用戶會更加在乎價格,后者會更在意服務。


另外,美團也不會再拉出一個隊伍去做一對一服務。它會放棄外賣那么大既得利益市場嗎?不會的。如果美團拉出一個新隊伍做新品牌,它就相當于是來挑戰我們。不過,它沒有那個品牌勢能,在用戶心智里也不會留下印象。我們把模式分開,就是你做你的,我做我的。但是你要做我的呢,在這里頭我是老大,作為領導者,我們是有防御勢能的。


AI:這個模式會不會太單???


YHJ:我不這么看。以美團外賣為例,最開始投資人認為這是一個十幾萬單,最多不超過30萬單的生意。但是,現在美團外賣每天的訂單量已經快6000萬單了,這是開創性項目所帶來的成績。對于開創性的成績,你要保持信心。


寒冬會讓閃送走得更長遠


AI:資本寒冬這個話題,從去年一直講到今年,您對于這種論調怎么看?


YHJ:冬天毋庸置疑。但是冬天也可以讓大家靜下心來,去做運營,做對用戶有價值的事情,而不是燒錢。寒冬往往讓公司活得更好,走得更長遠。對閃送來講,寒冬是一個好事情,而且我們的現金流還蠻充裕的。


AI:充裕的現金流是閃送今年沒有融資的原因嗎?


YHJ:寒冬里頭,大家還是保持節奏就好了。融資并不是每年都要有,而是根據企業的狀況、經營情況和現金流的情況去把握好節奏。融資其實也是一場戰爭,并不是快就是好的,也不是慢就是好的。在合適的時候拿到合適的錢是最好的。


AI:在具體業務上,今年閃送有哪些突破?


YHJ:我們現在開了222個城市,閃送員人數在80萬左右,整體規模的增長還是蠻健康的。而且今年寒冬大家競爭沒有那么激烈,我們補貼收緊了很多,所以現金流非常好。


AI:補貼收緊是對于閃送員的補貼還是對于C端用戶的補貼?


YHJ:都有。


AI:具體比例是多少?


YHJ:收緊的比例其實是蠻大的,不方便往外說。


AI:有超過一半嗎?


YHJ:有?;舊廈懇壞ザ莢謨?。


AI:除了C端用戶,B端的商戶您們是怎么拓展的,會有補貼嗎?如果進場的美團、餓了么拿錢補貼打市場,您們應該怎么應對?


YHJ:剛開始有一些補貼,后來就很少了。補貼主要是讓用戶去做一個嘗試,體驗到了,我們還是要恢復原價。做生意最終追求的還是利潤,你持續補貼用戶,其實那些根本不是你的用戶。對于C端用戶來說,同城急送是一個離散型非常大的需求,補貼作用不大。


另外,商家也是分層的,適合美團的,那是美團的生意;適合閃送的,就是閃送的生意。閃送商家對服務敏感,美團對價格敏感。比如說盒飯一定是美團的,平均單價二三十元,閃送的平均派單價都已經二三十元了,所以我們服務的主要是一些日料、大閘蟹、海底撈等高端商戶。


AI:商戶分層之外,在技術上閃送是如何將分散性強的需求端和供給端有效匹配起來的?


YHJ:匹配的核心跟雙方的密度有關。比如外賣,它是蜂窩狀的,所以配送員會在商家周邊去擠。但是閃送一個是2C的業務,訂單的密度分布相對均勻,這就導致閃送員的分布也相對均勻。在兩者都相對均勻分布的情況下,我們就能做到一分鐘響應、40分鐘送達。


另外,在運力的調度上,其實還要考慮很多事情。比如要送一個文件,就需要匹配快的閃送員;要是蛋糕,就需要送得穩的閃送員。在技術處理上,這樣的維度還有很多。在經歷了多個版本的迭代之后,我們形成了一個最優的解決方案,根據用戶的實際需求,去匹配合適的運力。


AI:如果對手花錢去挖配送員,您們怎么應對?


YHJ:這個事不要從一個方面去想。首先,其他平臺有沒有足夠密度的訂單,閃送可以做到一單的終點就是下一單的起點,這樣閃送員的月收入是可以保證的,其他人能做到嗎?另一方面,閃送員是有考核標準的,離開之后再回來的派單率就沒有之前高了,你要相信閃送員會算大賬。


總的來說,這不是錢能解決的問題。閃送能夠從開始走到現在,比閃送有錢的公司多了去了。所以,一個企業成長、發展與否的核心競爭力不是錢,是看那些經過時間沉淀出來的東西。也就是說,我花這五年時間沉淀到現在,你也花五年時間沉淀才可以。


問題一定來自于內部


AI:您覺得閃送目前面臨的挑戰是什么?


YHJ:閃送最大的挑戰就是,隨著我們規模的擴大,給用戶提供的服務體驗能否保持始終一致。


AI:規模越來越大,意味著什么樣的問題會越來越多?


YHJ:各種各樣的問題都會出現。比如管理問題、調度問題、預測問題,還有閃送員的一些培訓、文化建設,所有東西都要去重新做。不同規模,不同的管理方式,很多東西都是要變的。另外,用戶需求也在發生變化,比如用戶今天可能送文件多,明天可能送鮮花多、送電子產品多。在不同的階段,它是不一樣的。


AI:今年閃送除了簽約周杰倫之外,好像沒有更多的動作。所以大家有一個疑問就是,閃送是不是沒有更多的故事可以講?


YHJ:閃送要講什么故事呢?我覺得不需要講故事。一個公司在發展過程中,你所謂的故事要多元化,是因為它要到了那個規模和那個階段才可以講。而閃送我覺得還沒有到,不是不去講,是還沒有到。


AI:在人才培養上,您們是怎么考慮的?


YHJ:一定是內部培養,一個企業最大的成本是人心成本。我有一個理念,老人永遠是優先的。這個職位要什么能力,你要明確。如果老人不具備這個能力,就要引入新人,但是新人需要跟我們底層價值觀合適的人。隨著規模的擴大,一開始組建的團隊可能不具備某些能力,所以團隊需要的人才也會多種多樣。當然,我們也要求團隊的人都要去蛻變,快速地蛻變,能跟得上公司發展的節奏。


AI:明年有什么計劃?


YHJ:明年我們會繼續聚焦在一對一服務上,因為距離100億美元的估值還有很長的路要走。按估值來算,我們才十億美元,剛剛起跑。


AI:如果哪一天閃送跑到了懸崖邊上,您覺得問題是出現在哪里?


YHJ:肯定是我們創始人變懶了。我覺得這是最核心的,只要我們還沒有懈怠,就不會站在懸崖邊上。如果出現問題,一定是內部問題,時刻都是內部。


  • END
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