關鍵詞: 快遞企業 電商物流 末端物流

黑龙江11选5:網點為何頻繁出現“跑路黨” 快遞行業將迎來新一輪大洗牌?

作者:量子咨訊

來源:同路幫

黑龙江11选5 www.zeitp.com 2019年剛過,網絡上就爆出快遞行業有二個品牌快遞下屬加盟網點出現了“跑路黨”,從快遞行業的價格戰來看,這也是快遞行業洗牌的一種表現。


快遞行業的洗牌,不僅僅只是網點,更多的是品牌的洗牌,因為快遞行業的競爭從來不是價格戰,原因很簡單,通達系仍然在市場占有率上突飛猛進,很多被淘汰的品牌快遞,大多數品牌快遞倒在“模式,管理,系統,資本”四大競爭因素之下,而快遞公司網點同樣會面臨同行在“模式,管理,系統,”三大因素的競爭。


實際上快遞行業仍然以21%~23%的增長率在迅速補充各大快遞的運能增長,可以說,中轉成本越低,品牌市場占有率增長與運能的匹配度越高,所以,少數網點跑路,并不是行業不行,而是少數網點經營不行。


那么,跑路黨為什么導致跑路,下面做四個分享。


微信截圖_20200103074453.png


第一:網點忽視模式優化競爭 


要網點理解忽視模式優化競爭這句話是很困難的,干快遞就是干快遞,操作流程不是有規則的嗎?


實際上當下的快遞網點,除了市場占有率有差距,市場上的客戶群體在那里,同行之間都是透明的,那么,為什么同行能做的風生水起,有些品牌快遞網點卻跑路了,如果是管理順了還不行,一定是模式上出了問題。


例如:某網點派件1萬單,發件500單每天,很明顯該網點要想產生小規模性收入應該是在派費上,問題是網點老板的關注點是在每天500單散件發件上,利潤回報率高,派件全部以500單為派件區域承包出去,派費給承包區1.2元每票,承包區給業務員0.7元每票,發件賣面單6元一張,該網點老板既不用管,也不用墊資,公司處罰由承包區共同承擔,承包區處罰由承包區承擔,該網點老板在2017年之前一直是躺著賺錢。


時間進入2019年,因為價格戰,派費進入了1.1元,發件快遞費打進散件均價4元,問題來了.原來1.5元的派費還有0.4元的收入沒了,發件也僅剩0.5元利潤,該網點因為發件收入抵消不了派費損失帶來的支出,網點老板想削減承包區的派費,承包區就聯合起來威脅罷工,最后該網點老板不得不拖延和挪用承包區的派費,結果是網點與承包區的矛盾激化,每月總有幾個承包區鬧騰,關鍵是承包區產生的處罰在總公司的系統里只罰網點,承包區又不愿承擔,半年下來,該網點老板為了不讓之前10年賺到的錢虧完,只能選擇卷走所有的派費跑路。


可以說該網點老板被承包模式害慘了,相反,同行網點在2015年就對市場價格戰進行了評估,以每年發件降0.5元計算,最后計算了承包區與業務員差距的0.5元,去除門店與短拔費0.2元計算,剩余0.3元凈利潤,最終決定收回承包區直營,而且,老板自己參與管理,把原來的主管降成了不脫崗業務員兼組長,結果是公司活的風生水起。


以上案例告訴網點,在政策,價格,市場都已經透明和平化的情況下,模式競爭就會處在競爭中心。


第二:網點經營管理粗放競爭


網點經營管理粗放競爭是“失敗網點”的源頭,此類網點處罰眾多,沒有特殊政策補貼馬上就倒閉與跑路。


原因并不復雜,因為網點小,雖然說在管理上可以不講組織架構,也不講周例會例隊,但是,如果不講機制,往往是以“傻給錢”的方式把調節空間都弄沒了,怎么可能在派費變化與價格戰下隨機調整呢?


例如:某網點公司全部直營,派件8000單,發件800單,該網點并無承包區這種“二次抽成”的管理模式。


該網點現有客服5個,財務2個,機動3人,司機2個,進港由業務員操作,出港也由業務員操作,業務員給派費1元每票,每月被總公司處罰也不過3000元每月,看上去一切運轉正常,關鍵是自從派費從1.5元降至1.1元之后,該網點的房租,客服5個,財務2個,機動3人,司機2人,這些人的吃飯,住宿費,工資,怎么辦,原來有0.5元的派費頂住,現在從發件利潤中補窟窿已經耗去了所有收入,網點公司利潤從那里來。


看上去該網點好像在模式上已經優化到極點,管理也沒什么問題,但是,似乎在管理上已經沒有什么地方沒有什么可以優化了,事實上,現狀在告訴網點老板,派費與后勤生活支出已經成為最大的管理優化點。


網點公司往往只注重了大方向上的收入,服務質量管理,比如政策返點與派費,很少重視邊際成本管理優化與增益效應收入管理,比如說后勤人員本地化,派件人員本地化,可以節約大部分住宿成本。


在派件費的調整上,硬性克扣業務員的派費與投驛站顯然節約不了什么錢,從商鋪代派0.8元,代理點0.7元,驛站0.5元(含短撥),自建柜0.4元(物業0.2),環衛0.3元,移動0.2元,等等來看,以團體與單位對接合作代替個體合作已經成為朝流,所以,打破思維是關鍵。


第三:網點系統亂于政策競爭


從快遞行業各大品牌給網點的政策來看,可以說是非常接近的,比如說某品牌快遞的以調整費用為名“航海計劃”,實際上其他品牌也同樣在推出類似的政策機制,區別僅僅只是政策機制的側重點不同,所以,網點公司往往忽視了政策,貨品,系統的財務匹配,給自身造成了隱性的具大損失,網點公司之所以會如此,是跟網點負責人的文化水平和全權委托財務管理人員是分不開的。


例如:某網點拿到的政策是包倉政策,包倉費1000元每天,事實上包倉費等于中轉費。


關鍵是該網點老板只關注了包倉費是多少錢一天,并沒有關注到包倉拉均重0.4千克這一細則,一直認為只要做0.4以內的客戶既可,問題是市場上0.5公斤的客戶本身就非常少,所以該網點老板一直認為包倉政策害死網點,而且,該網點老板走入了另一個銷售誤區,就是0.1~0.5公斤以內的客戶沒有利潤不做,結果是,市場上0.5以上的客戶損失慘重,尤其是利潤相對較高的大貨,等等。


該網點老板在政策,貨品,系統的財務匹配的忽視,直接導致了政策與市場之間的業務置換損失,比如包倉費的目的是要求沖量降低中費,拉開銷售成本空間,省出利潤,剩下的是把沒利潤的客戶做進來填倉,賺到該賺的返點,等等。


任何一家網點公司必須吃透政策與返點機制,放大網點系統和政策作用于市場競爭。


結語:在快遞行業,在大環境,大趨勢,大競爭的態勢中,任何快遞品牌都處在同一條起飽線上,除非總公司決策性失誤與郵政局產生的不可抗力的條件之外,品牌服務入口差異之外,網點公司與同行的競爭仍然是精細化管理的競爭,所謂的“跑路黨”,大多數情況下都是在管理不善的情況下,投機性的?;ぷ時徑齙畝?,被行業淘汰是必然的。


在派件費的調整上,硬性克扣業務員的派費與投驛站顯然節約不了什么錢,從商鋪代派0.8元,代理點0.7元,驛站0.5元(含短撥),自建柜0.4元(物業0.2),環衛0.3元,移動0.2元,等等來看,以團體與單位對接合作代替個體合作已經成為朝流,所以,打破思維是關鍵。


  • END
聲明: 1、凡本網注明“來源:物流+”,所有自采新聞(含圖片),未經允許不得轉載或鏡像,授權轉載 應在授權范圍內使用,并注明來源。 2、部分內容轉自其他媒體,轉載目的在于傳遞更多信息,并不代表本網贊同其觀點和對其真實性負責。 3、如因作品內容、版權和其他問題需要同本網聯系的,請在30日內進行。電話:010-58678990轉163

{{ total }}條評論

  • {{ item.representName }}

    {{ item.comment }}

點擊查看更多評論
{ganrao} 云南11选5任五号码推荐 福建快三助手下载 重庆快乐10分开奖直播现场 2019公司股票分析报告范文 幸运农场重庆官网 好股票推荐 近期 做福利彩票一年利润 宁夏11选5走势图爱乐彩 赚钱小项目适合女生的 山东11选5遗漏 广东快乐10分走势图广 河北11选五玩法 吉林快三走势图预测 新疆11选5有多少奖金 江西快3规律 辽宁体彩11选五一天多少期